Es frecuente escuchar y leer que lo que necesitamos son líderes, y no jefes y directivos. Que el jefe y el directivo deben pasar a ser lideres. Ahora parece que todo el mundo quiere liderar y que el liderazgo es la solución a todos los problemas, y la falta de él, la causa de todos ellos.

Todos quieren inspirar, motivar, crear la visión, etc. ¿Y qué pasa cuando hay que cumplir los plazos y la gente no se inspira? ¿Y qué pasa cuando damos participación para decidir y la gente no decide? ¿Y cuándo las decisiones se toman teniendo en cuenta intereses personales en vez de tener en cuenta los organizacionales?

A los directivos ahora se les exige liderar, como si fuera tan fácil pasar de un rol a otro cuando llevas desempeñándolo tanto tiempo.En algunos de los procesos de coaching que he llevado con directivos/as me he encontrado con frecuencia un conflicto de rol líder/directivo, que genera mucha ansiedad, estrés, frustración e impotencia.

El liderazgo está de moda, y es objetó de continuo debate y estudio. Lo confieso, a mi es un tema que me apasiona, he escrito varios artículos en este blog sobre ello. Sin embargo, esa pasión que experimento por el liderazgo se ve atemperada por el respeto que tengo hacia la dirección de personas y organizaciones. Pasión y respeto hacen que para mi liderar y dirigir vayan unidos y sean complementarios, a pesar de ser distintos, lo que para nada significa incompatibles.

Dirigir y liderar responden a necesidades y objetivos diferentes, y es precisamente a las necesidades y objetivos a lo que debemos prestar atención para decidir en cada momento si lo que requiere la situación es liderar o dirigir.

-Un/a LÍDER inspira y compromete a su equipo para el logro de la visión. Se centra en las personas que realizan el trabajo. Su autoridad proviene de su influencia sobre quienes le siguen voluntariamente.

-Un DIRECTIVO/A gestiona y hace que se cumpla la misión de la organización. Se centra en que se ejecute el trabajo conforme al plan y que se logren los resultados. Su autoridad le viene dada por el cargo que ocupa y para el que ha sido designado.

De una lectura de la bibliografía existente sobre liderazgo y dirección (Bennis, Mintzberg, Kotter, Boyatzis, Carliege) podemos concluir que los comportamientos asociados a uno y otro son:

LIDER                                                             DIRECTIVO

Influir                                                              Hacer cumplir

Inspirar.                                                          Dirigir

Centrado cambio.                                         Centrado gestión recursos

Centrado en las personas.                           Centrado en sistemas y estructuras

Desafía estatus quo.                                     Acepta estatus quo

Atiende a las relaciones.                              Atiende a la eficiencia y eficacia

Pregunta Que y Por que.                             Pregunta Como y Cuando

Genera la visión.                                           Genera la misión

Estas diferencias dan lugar a que dentro de una organización existan aspectos que se pueden liderar pero no dirigir, y otros que se pueden dirigir pero no liderar. Y esta es la clave de un desarrollo organizacional exitoso, saber lo que hay que liderar y lo que hay que dirigir, y hacerlo a través de las personas adecuadas. Existen actitudes y comportamientos que no puede ser dirigidos, ni controlados, ni gestionados porque depende de la voluntariedad de las personas, por tanto solo pueden ser liderados. Otros sin embargo necesitan del control, del seguimiento, y de la exigencia de obediencia, por tanto necesitan ser dirigidos.

Lo que puede ser liderado y no dirigido

En toda organización es necesario tanto el liderazgo como la dirección porque “la Dirección sin Liderazgo da lugar a organizaciones sin inspiración, sin sentido, sin valores y sin esencia” y ” el Liderazgo sin Dirección produce caos, ausencia de resultados e ineficiencia”.

Enfocar la visión y ejecutar la mision

Enfocar la visión y ejecutar la mision

Quizás el mayor problema para las organizaciones resida en que no todo directivo/a es lider y no todo líder es directivo/a, y esto a mi modo de ver tiene tres posibles soluciones:

– desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos.

– desarrollar la capacidad de gestión de los líderes.

– disponer de figuras diferentes para el liderazgo y la dirección y diseñar formas de convivencia armónica.

Cada organización deberá optar por la opción que mejor se adapte a sus circunstancias y necesidades. La opción que yo propongo en este post es la del Liderazgo Directivo, que supone por una parte, desarrollar la capacidad y las habilidades de liderazgo de las personas que han sido elegidas para dirigir una organización, proyecto o equipo. Y por otra parte, centrar el ámbito de competencias de actuación del líder directivo en el área que denominare Liderazgo Directivo y que puede verse en el siguiente cuadro.

                    AREA  LIDERAZGO                  AREA LIDERAZGO DIRECTIVO

area liderazgo directivo

              NO SE LIDERA NI SE DIRIGE                 AREA DIRECCION

A partir de estas premisas mi propuesta para generar valor en la organización a través del ejercicio de un Liderazgo Directivo sería la siguiente:

1.-  Realizar anualmente una Auditoría de Liderazgo, dirigida a identificar las competencias de liderazgo que ya existen en las personas que forman la organización y que están ejerciendo labores de dirección de equipos, proyectos, áreas, etc. También la auditoría sirve para evaluar como están ejerciendo ya esas competencias las personas designadas para ello y previamente formadas.  Si se acompaña de un análisis sociométrico puede ayudar a detectar líderes naturales dentro de la organización.

2.- Diseño de un plan de desarrollo de competencias de liderazgo, en el que se incluirán entre otras posibles acciones: formación en las competencias emocionales y sociales del liderazgo, rol-playing pedagógico, coaching estratégico y Lidership mentoring.

Es importante tener en cuenta que las personas con un perfil 100% directivo tienden a enfocarse más en el desarrollo y uso de competencias intelectuales y racionales (planificación, gestión recursos, análisis, cálculo), sin embargo las habilidades de liderazgo tienen mucho mas que ver con la inteligencia emocional y social (autoconocimiento, motivación, autorregulación emocional, empatía, negociación, relaciones, comunicación,etc). El desarrollo de competencias, además de conocimientos necesita trabajar la actitud y desarrollar comportamientos efectivos, de ahí la necesidad de incluir rol-playing, coaching y Mentoring.

3.- Ejecutar el plan  de desarrollo y realizar evaluaciones periódicas de resultados en las que intervengan todas las partes implicadas: la dirección, las personas elegidas para estar dentro del plan de desarrollo, las personas que dependen y/o trabajan con ellas, y una representación diversa de otras personas de la organización que no tengan vínculo directo y habitual con aquellos. Con ello se trata de valorar el impacto del programa en todos los niveles y no solo para los implicados en el.

4.- Diseñar la función directiva en base a las competencias que se enmarcan dentro del Area del Liderazgo directivo, de tal forma que quienes ejercen puestos de dirección centren sus esfuerzos en dichas competencias, y el resto sean desempeñadas por otras personas dentro de la organización.

Todo ello permitirá diseñar organizaciones que sean a la vez sólidas para mantener lo que funciona y flexibles para adaptarse a los cambios, que sean capaces de atender de una forma equilibrada tanto a los procesos y las estructuras, como a las relaciones y a las personas, y capaces de integrar los procesos lógico- racionales de pensamiento con los procesos intuitivos y emocionales. En definitiva se trata de atender por igual a la necesidad de las empresas de que las dirijan y la necesidad de las personas de que las lideren.

 

 

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